时间: 2024-05-28 00:04:02 | 作者: 华体会登录手机版最新
从供给端视角，直营制快递与加盟制快递的核心不同之处在于是否允许网络中出现独立产权区域特许经营权。
加盟制快递公司通过出让区域特许经营权，主动缩小了企业边界，将内部管理问题转变为市场交易问题。这种组织模式放弃了服务的一致性，但解决了产能弹性、本地化适应、考核管控三大难题。
特许经营是一个“舶来词”，对应的英文单词是“franchise”。特许经营最早的特许人是政府，按照《特许经营学》李维华教授的描述，封建帝王夏启（大禹的儿子）为了笼络臣子而将大片的土地封赏给王公将相，让他们各自负责自己片区的经营并向朝廷缴纳一定的贡税，这就是最早的政府特许经营的雏形。
商业领域的特许经营不免有些相似，最早在1850年前后起源于美国缝纫机行业。当时销售缝纫机既需要培训，又需要大量制造资本，胜家缝纫机中心创新实践，把销售与培训权利以一定的价格出售给当地商人，解决了这两个问题。
100年后，随着大家熟知的DQ、麦当劳等特许经营的兴起，美国特许经营模式得到了迅速的发展。
以往我们对加盟制快递的研究仅限于快递行业这个细致划分领域，而事实上，快递加盟制就是特许经营这一组织模式在快递这个服务类行业的应用。如果从特许经营学出发，或许能够对加盟制快递的组织模式特征得到更系统的认识。
考虑这样一个问题：直营体制下，如果增加员工奖金的比例和奖金与网点利润的相关性，甚至把网点盈利与员工薪酬100%绑定，是否直营制就变成了加盟制呢？
这个问题源自一种观点：即加盟制与直营制的核心不同之处在于工资和利润的分配问题。然而，分配问题并不是差异的全部，产权问题是系统地理解两者差异的关键。
直营制员工付出的是个人劳动，获得的是劳动所得，即使员工薪酬与利润挂钩，直营员工并不付出资本，并不承担网点的亏损风险。而加盟制则是由加盟商参与加盟店的实体投资（场地、设备、装修等），由加盟商进行日常经营和承担风险。特许人（公司总部）向被特许人（加盟商）收取特许经营费，并授予其使用商标、产品、专利技术、经营模式等非货币性资产的权利。
对加盟商而言，是购买产权，经营创业；对公司总部而言，是出让产权，获得融资。像别的行业的特许经营一样，这种制度安排既调动起了无数加盟商的企业家精神，又在短时间内吸引了大量社会资金，产能迅速且低成本的扩张才成为可能。
特许经营权的优势被快递行业的民营企业家们发挥到了极致。在这样的模式下，中国快递才得以完成10年27倍的产能扩张，支撑了5万亿以上的网购规模。
除了融资以外，独立产权还有另一个好处：交易。与其他特许经营行业相比，快递行业有两个特征：1. 网络互连难题；2.本地化适应难题。
与零售行业不同，快递行业难以建立单店模型，每一个网点是相互联系的。收件加盟商与派件加盟商需要共同完成一次服务，网络覆盖范围影响全网加盟商的业务量。这种依赖网络的特许经营组织，在起网阶段需要迅速增加网络覆盖率，对于每个地区，公司只有少数的时间逐个进行详细的事前调研。
而每个地区的本地化属性不同，一二线城市、三四线城市、县城、农村、小区、工厂、学校的收件与派送所适配的模式不尽相同。
不同的地区本地化属性与不够充分的本地化调研带来了考核管控的难题。当一个区域的加盟商业绩不好，是因为加盟商做的不够好，还是区域属性不够好？总部如何去做判断？
而在特许经营体系下，快递公司可以用市场经济解决这一内部管理问题：根据科斯定理，在产权明确的前提下，通过允许特许经营权交易转让，降低交易成本，可以使特许经营权自动落入最适合经营的人手中。
这极大地减轻了总部的管理考核和投资决策风险，总部不需要做出复杂的绩效考核，网点的经营权通过不断地增值与交易，最终会流入对经营权估值最高、最有能力管理的加盟商手中。
这是一种“去中心化”的组织模式，中央大脑仅做有限的制度安排，而在网络的每一个节点，由市场自由竞争决定如何运营、谁来运营。特许经营权在“去中心化”的体系中交易与流通，在加盟制快递过去十年的迅速发展中起到了至关重要的作用，解决了“网络互连难题”、“本地化适应难题”。但背后的代价，是放弃了服务一致性。
“去中心化”的模式是企业主动缩小了管理边界，允许一些范围内的“失控”。在失控的节点，会出现短暂的混乱，但基于市场经济的规律，又将逐渐恢复。通过反复的“混乱-恢复”的过程，网络逐渐达到最适结构。行业增速越高、技术进步越快，“混乱-恢复”的过程就越多；行业增速接近0，技术进步缓慢的阶段，“混乱-恢复”的过程便越少。
当前，在快递加盟制体系初步建立以后，行业逐渐开始加强精细化管理。各企业尝试实现“加盟式体制，直营化管理”，试图使中央大脑发挥更多的决策作用。
而通过以上原理以及对特许经营行业的一些案例学习，我们大家都认为，加盟体系实现高标准的产品或服务一致性，往往发生于成熟期企业，而非成长期企业中。基于当前快递市场的高增速，加盟制快递公司的精细化管理仍有很长的路要走。
通过公司统一的人员招聘、考核、管理，直营制快递更容易实现服务的标准化和一致性，而这是品牌建立的前提。
品牌的建立需要重复交易构造信任，需要一些时间，更是具有先发优势。直营制网络正是因为在快递市场较早实现服务的高标准一致性，才得以占据品牌带来的先发优势，享受品牌定价能力。
而保持服务一致性的代价，便是保留一个“中央大脑”，对各种管理、投资政策作出统一决策。而由于“中央大脑”与各项业务细节之间始终存在信息不对称，较高的决策成本是直营制必须接受的代价。
从需求端视角，商务快递拥有“两高一低”的需求属性，而电商快递拥有“两低一高”的需求属性。不同的需求属性，恰好适配不同的供给端组织模式，也加剧了直营制与加盟制企业组织模式的分化。
商务快递的客户的真实需求属性是高安全敏感、高时效敏感、低价格敏感（“两高一低”）。
需求的安全敏感度，指客户对丢包、毁损等物流事故的敏感程度。主要根据寄送物是否可复制。商务快递寄送的主要是非标准化的文件与个人物品，一旦丢失，价值难以衡量，对丢和毁损非常敏感，需要供给端用高标准的一致性来完成服务。
商务快递的客户，寄送不可复制的物品时，常常会产生紧迫型或准时型需求，且无其他替代途径。
快递属于小额服务类产品，以23元的价格计算，即使获得10%的折扣，也仅仅省下2.3元，且商务快递（尤其是2C端的个人件）寄件频率较低，客户议价能力弱而议价收益低，对价格并不敏感。
“两高一低”的需求属性一定要通过品牌来识别商业信任，同时又能够承担较高的价格，与直营制提供的高度一致性的服务和较高的成本投入是匹配的。
